從回遷房到商品房，年服務(wù)超萬戶，本文深度拆解一家區(qū)域深耕型家裝企業(yè)的成長與破局之路。

知者走訪全國眾多家裝企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，受自身資源、企業(yè)底蘊、系統(tǒng)化運營能力不足等因素影響，大量裝企難以應(yīng)對當(dāng)下市場結(jié)構(gòu)性變化，出現(xiàn)產(chǎn)值下滑或產(chǎn)值與毛利雙降等問題。

在全行業(yè)普遍承壓的大環(huán)境下，部分區(qū)域深耕型裝企反而表現(xiàn)亮眼。盛棠集團(tuán)便是典型代表之一：創(chuàng)立之初定位西安回遷安置/出租房賽道，鎖定精準(zhǔn)客群、深耕區(qū)域市場，將家裝服務(wù)打造成“類工裝”的標(biāo)準(zhǔn)化模式。歷經(jīng)九年發(fā)展，如今已成為西安家裝市場備受矚目的一股力量。

一、行業(yè)內(nèi)卷，家裝行業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢

1.未來裝企走向何方

2024年11月，我們接觸到深耕西安回遷房市場七年的盛棠集團(tuán)旗下品牌博雅邦。企業(yè)創(chuàng)始人張三寶提出行業(yè)之問：當(dāng)下行業(yè)內(nèi)卷加劇，未來三年，家裝公司與材料供應(yīng)鏈會走向何方？行業(yè)是否會出現(xiàn)正規(guī)裝企全部被淘汰、僅剩余施工游擊隊？或是游擊隊逐步出局，市場最終由正規(guī)裝企主導(dǎo)？亦或是兩者都被替代，業(yè)主直接自行聯(lián)系工人施工？

我們認(rèn)為要站在終局看行業(yè)當(dāng)下演化。五年前知者提出家裝新物種的“3+1”發(fā)展模型：1是巨大的流量入口能力（獲客能力），推動設(shè)計及產(chǎn)品端、供應(yīng)鏈端以及全鏈路數(shù)字化的進(jìn)化和變革。

相較于建材部品商，家裝企業(yè)距離終端用戶更近、更懂客戶需求。未來行業(yè)客群細(xì)分會愈發(fā)精細(xì)，裝企核心發(fā)展方向為提升運營效率、強化用戶粘性，基于真實需求反向研發(fā)產(chǎn)品，為目標(biāo)客群提供一體化解決方案。當(dāng)用戶需求明確后，再向上游工廠發(fā)起反向定制；供應(yīng)商則聚焦落地交付與綜合服務(wù)。

對建材廠商而言，與家裝企業(yè)合作可縮短服務(wù)鏈路，無需自建線下渠道與銷售團(tuán)隊，原有經(jīng)銷商也可轉(zhuǎn)型為落地服務(wù)商。若行業(yè)普及一體化數(shù)字化系統(tǒng)，打通家裝全業(yè)務(wù)鏈路，交付環(huán)節(jié)可交由第三方團(tuán)隊承接，幫助裝企擺脫“越做越重、越做越復(fù)雜”的困境。

知者綜合判斷：家裝市場體量龐大，短期內(nèi)難以形成頭部寡頭壟斷，裝企不會消亡。未來市場格局將分層發(fā)展，即區(qū)域頭部精耕型裝企市場占有率或?qū)⑻嵘?，設(shè)計工作室、社區(qū)店填補長尾需求；游擊隊也不會徹底消失，一部分會依附平臺、一定程度綁定建材商發(fā)展，少數(shù)依靠口碑維持生存。業(yè)主直接找工人施工的模式，適用于局部維修（換鎖、補漆、墻面翻新）等零散需求，這類業(yè)務(wù)大多會被社區(qū)門店承接；而整裝、全屋裝修等復(fù)雜業(yè)務(wù)，仍需要裝企統(tǒng)籌設(shè)計、供應(yīng)鏈與多工種協(xié)同落地。

2.裝企面臨的挑戰(zhàn)與機遇

（1）存量甚至縮量時代，裝企將面臨四大挑戰(zhàn)

①獲客成本高企。行業(yè)費銷比持續(xù)攀升，從10%逐步漲至15%甚至20%，居高不下的營銷成本將加速行業(yè)洗牌。

②利潤兩頭承壓。一方面營銷費用不斷增加，另一方面企業(yè)為提升簽單轉(zhuǎn)化率，被迫壓低客單價與毛利率。

③盈利空間收窄。微利=生死線=虧損?，F(xiàn)金流占營收比例15%是企業(yè)生死線，25%屬于健康水平，30%及以上為優(yōu)良水平。

④盈虧平衡線。月盈虧平衡線分別為1億元、3000萬元、1000萬元、500萬元、300萬元、150萬元，對能力要求不同。

（2）行業(yè)洗牌期的三大機遇

①企業(yè)價值凸顯，行業(yè)整合加速。具備資本實力的平臺企業(yè)、擁有品牌優(yōu)勢的區(qū)域龍頭，可借機整合優(yōu)質(zhì)中小裝企、設(shè)計工作室與建材供應(yīng)鏈；其價值愈發(fā)凸顯，是投資或合作首選。同時，優(yōu)秀設(shè)計、管理、營銷人才會從經(jīng)營不善裝企流出。

②供應(yīng)鏈整合升級，具備規(guī)模與底蘊的頭部裝企向上游延伸，深化與核心建材廠商合作，通過柔性集采、F2C工廠直供等模式篩選高性價比產(chǎn)品；中小裝企可抱團(tuán)聯(lián)盟，接入成熟建材供應(yīng)鏈平臺，走輕資產(chǎn)運營路線。

③流量結(jié)構(gòu)重構(gòu)，舊房翻新/改造、精裝房微改、智能家裝成為全新增長賽道。傳統(tǒng)裝企需擺脫固有獲客路徑依賴，搭建多元化新型獲客體系。

二、盛棠集團(tuán)模式及發(fā)展簡析

1.創(chuàng)始人早期經(jīng)營理念：誠信務(wù)實，薄利多銷

（1）企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)始人經(jīng)歷

博雅邦成立于2017年底，歷經(jīng)九年發(fā)展，現(xiàn)已實現(xiàn)年服務(wù)超一萬戶的經(jīng)營規(guī)模，同時打磨出適配西安回遷房市場的極致標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系。

創(chuàng)始人張三寶為85后安徽人，2004年，17歲的他來到西安成為油漆工學(xué)徒；2005年，一天工錢是50塊錢。此后二十余年間，他跟著裝修隊跑遍西安各個小區(qū)。張三寶明白客戶最想要的就是“花少錢，裝好家”；工友最想要的是長期穩(wěn)定有活干，工錢能按時足額結(jié)，不被工長克扣、挪用；員工最想要的是平臺足夠好、足夠大，能賺到錢，能有施展抱負(fù)的空間。

2018年10月，企業(yè)推行產(chǎn)業(yè)化工人改革。改革初期，原有29名項目經(jīng)理中有27人選擇離開，剩余2人轉(zhuǎn)型為項目管家。高峰時期，一名管家可管控上百個工地，月收入超15萬元，也吸引了一批優(yōu)秀工長慕名加入。

2019年很多工人接不到活，博雅邦有活干、錢安全，一大批優(yōu)秀工人慕名而來，單月新入職工人最高突破400人。

當(dāng)年西安大批回遷房集中交付，市場需求集中釋放。依托精準(zhǔn)的客群定位、龐大的自有工人團(tuán)隊，博雅邦抓住了市場紅利，進(jìn)入高速發(fā)展階段。目前盛棠集團(tuán)共有 7 家門店，包含 3 家直營店、3 家合伙人門店及 1 家中高端整裝門店。

（2）四大舉措，讓業(yè)主放心消費

前些年裝修套路多，客戶即使低價簽了，后續(xù)增/漏項也繞不過去，最后錢沒少花，落地效果不如預(yù)期，增/漏項把客戶坑怕了，普遍不信任裝修公司。

博雅邦自創(chuàng)立之初，便注重企業(yè)內(nèi)部管理和員工責(zé)任意識培養(yǎng)，希望挖掘每個人內(nèi)心的真善美，立志成為裝企行業(yè)的一股清流。通過搭建透明化、零主動增項的產(chǎn)品與服務(wù)體系，從四大維度打消客戶顧慮：

①設(shè)立紅線機制，嚴(yán)控增項漏項。全面推行閉口合同，讓客戶消費清晰透明。明確規(guī)定，禁止業(yè)務(wù)/設(shè)計師等為簽單過度承諾；員工若主動誘導(dǎo)客戶增項，將給予嚴(yán)厲處罰；客戶主動提出增項，與員工個人收益無關(guān)，從根源杜絕誘導(dǎo)增項的動機。

②產(chǎn)品做減法，打造高性價比標(biāo)準(zhǔn)化套餐?；谀繕?biāo)客群需求，推出適配不同居住場景的標(biāo)準(zhǔn)化套餐。依托大規(guī)模采購的成本優(yōu)勢，實現(xiàn)了同等品質(zhì)價格更低、同等價格品質(zhì)更優(yōu)。

③設(shè)計前置布局?；剡w房市場普遍缺少專業(yè)設(shè)計服務(wù)，博雅邦專門組建設(shè)計團(tuán)隊。在目標(biāo)小區(qū)正式交房前數(shù)月，提前摸排所有戶型，結(jié)合樣板間用材，為每種戶型提前規(guī)劃多套設(shè)計方案。

④產(chǎn)業(yè)工人直管，保障交付品質(zhì)。九年深耕，企業(yè)堅持不發(fā)包、不分包，依托自有產(chǎn)業(yè)化工人體系，穩(wěn)定保障工期與施工質(zhì)量。

（3）兩大保障，讓工友安心

2018年10月改革前，博雅邦沿用行業(yè)傳統(tǒng)工長制。舊模式下頻繁出現(xiàn)工人討薪問題：工程項目雖由公司派發(fā)，但工費常被工長截留、挪用，工人維權(quán)無門，只能直接找到公司。張三寶為徹底解決工費拖 欠/挪用問題，2018年9月全面摸排水電、木、瓦、油全工種工人信息，10月正式落地產(chǎn)業(yè)化工人改革，要求工人繳納5000元質(zhì)保金、同時簽訂正式勞務(wù)合同。

改革初期，不少工友心存疑慮，擔(dān)心公司拖欠工資。張三寶公開表態(tài)，公司就在這里，店這么大，我和公司跑不掉，你們不放心隨時來公司找我；以往工程經(jīng)工長二次派單，如今由公司直接對接大家，砍掉中間環(huán)節(jié)，更安心。

彼時西安本地裝企尚無產(chǎn)業(yè)化工人模式，部分工友選擇觀望，也有一批人留下了。公司堅持每月10日、25日分兩次發(fā)放工費，九年以來，從未出現(xiàn)少發(fā)、漏發(fā)，以及拖欠工人薪資的情況。這份堅持，源于張三寶的出身和視工友為戰(zhàn)友，不能虧待他們的初心。

2.六大系統(tǒng)化能力

（1）客群精準(zhǔn)定位

①核心客群，回遷房業(yè)主。該群體普遍手握多套安置房，核心訴求為極致性價比、快速交付，房屋多用于出租或自住。這類客戶決策周期短，容易被高性價比產(chǎn)品吸引；對品牌忠誠度不高，大部分沒有個性化設(shè)計、高端工藝的需求，重點關(guān)注價格與工期。

②潛力客群，商品房、老房翻新/局部改造業(yè)主。以剛需經(jīng)濟(jì)型商品房業(yè)主、房齡20年以上全屋翻新/局部改造業(yè)主為主。該類客戶預(yù)算有限，兼顧價格、功能與顏值，存在少量個性化需求。

由于基礎(chǔ)快裝套餐無法匹配中高端客戶需求，加上張三寶對未來市場判斷，集團(tuán)順勢推出子品牌芭寶整裝，開始切入中高端整裝賽道。

（2）多元化獲客能力

現(xiàn)階段獲客以線下地推、異業(yè)合作為主，線上渠道作為補充。

公司會提前半年深度摸排小區(qū)，通過小區(qū)駐點、物業(yè)深度合作等方式深耕本地市場。有些業(yè)務(wù)和物業(yè)打成一片，經(jīng)常幫業(yè)主忙，能獲得客戶信任，到店合同轉(zhuǎn)化能達(dá)到30%-40%。

2024年，公司投入近百萬元，深度開發(fā)了224個小區(qū)，日均接到7-10組精準(zhǔn)客戶咨詢，巔峰時期門店進(jìn)店成交率高達(dá)80%。曾出現(xiàn)一名設(shè)計師單日簽約8套回遷房訂單，總金額超50萬元，這也是回遷房市場與普通商品房市場最大的差異。

2025年，企業(yè)正式組建線上運營團(tuán)隊，布局新媒體內(nèi)容、直播、付費投流等板塊，提前為3-5年后全面進(jìn)入存量市場蓄力。

（3）具有競爭力產(chǎn)品體系

①高性價比定價，硬裝套餐分為499元/㎡、599元/㎡、799元/㎡三檔；80㎡標(biāo)準(zhǔn)整裝套餐定價99800元，超出面積按799元/㎡計費，價格在區(qū)域內(nèi)具備較強競爭力。

②靈活適配調(diào)整。前端套餐報價、個性化調(diào)整空間靈活，企業(yè)后端統(tǒng)一按照財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)核算成本，不干預(yù)前端正常轉(zhuǎn)化。設(shè)計師可根據(jù)簽單需求，對套餐的部分材料進(jìn)行免費升級；老房改造業(yè)務(wù)則聚焦基礎(chǔ)剛需服務(wù)，主打水電、貼磚、墻面刷新等基礎(chǔ)服務(wù)。

③展廳與賽道壁壘。展廳品類齊全，疊加供應(yīng)鏈、交付、服務(wù)多重優(yōu)勢，而多數(shù)同行因定位、運營能力不足，未能切入回遷房、出租房賽道，該細(xì)分市場幾乎無直接競品。

（4）扁平化組織能力

①扁平化管理架構(gòu)。采用董事長→門店店長→一線員工三級架構(gòu)，管理層級少、指令傳遞快、落地效率高，能做到指哪打哪。

②雙軌人才培養(yǎng)。一是大學(xué)生監(jiān)理計劃，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)專職監(jiān)理，補充人才梯隊，替代傳統(tǒng)高齡、用工成本高的老監(jiān)理；二是內(nèi)部合伙人孵化機制，鼓勵優(yōu)秀員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)出資入股開設(shè)合伙門店，并提供統(tǒng)一報價體系、材料供應(yīng)體系、工程交付體系、財務(wù)管理體系等全維度賦能。

（5）穩(wěn)定高效交付能力

①產(chǎn)業(yè)化工人直管。依托旗下舒鑫勞務(wù)公司，公司與所有工人簽訂勞務(wù)合同，并統(tǒng)一開展培訓(xùn)、考核、等級評定與上崗管理?，F(xiàn)有施工團(tuán)隊分為普通班、精英班、大師班三大層級。

②管家負(fù)責(zé)制。管家負(fù)責(zé)工程派單、工人調(diào)配、現(xiàn)場溝通等全流程工作，按平方收取管理費，無權(quán)私自變更材料，從機制上杜絕偷工減料，保障施工透明與交付穩(wěn)定。

③多層級質(zhì)檢驗收。實行一房四檢/六檢制度，分施工節(jié)點層層驗收，問題責(zé)任直接到人。

④責(zé)任追溯機制。堅持“誰的問題，誰負(fù)責(zé)”，從源頭減少返工。對公司而言，降低管理成本、提升利潤與口碑；對業(yè)主而言，裝修全程更安心；對工友而言，倒逼工藝提升，換取穩(wěn)定活源與收入。

（6）全鏈路信息化建設(shè)

企業(yè)引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，投入大量資金自研數(shù)字化管理系統(tǒng)，覆蓋材料管理、工程管控、財務(wù)核算等模塊，全面降本增效。

①材料專員通過系統(tǒng)核對設(shè)計師選材，杜絕虛假報單；

②管家依托系統(tǒng)調(diào)配工人、跟進(jìn)施工進(jìn)度；監(jiān)理必須在系統(tǒng)上傳驗收記錄，上一節(jié)點驗收合格后，方可進(jìn)入下一工序施工；

③財務(wù)核算、員工業(yè)績、提成結(jié)算全部由系統(tǒng)自動統(tǒng)計，大幅降低人工核算錯誤率。

3.區(qū)域深耕的優(yōu)勢與現(xiàn)存問題

（1）競爭優(yōu)勢

①單點穿透能力強。線下能力突出，目標(biāo)小區(qū)占有率接近10%，全品牌月均開工量超1000套。業(yè)務(wù)員、施工人員多集中在同一服務(wù)小區(qū)，運營、施工、協(xié)同效率極高。

②供應(yīng)鏈與成本管控能力強。依托采購體量能壓低材料價格；部分產(chǎn)品自建工廠生產(chǎn)，打造自有定制品牌勁邦。

③輕量化管理，人效高。統(tǒng)一薪資體系，設(shè)計師、業(yè)務(wù)員基礎(chǔ)底薪+階梯式提成。業(yè)務(wù)、設(shè)計、工程、行政等崗位帶來的轉(zhuǎn)介紹訂單，統(tǒng)一給予適當(dāng)獎勵。

④本地化服務(wù)能力突出。在施工地、合作材料商高度集中，物料調(diào)換、小件增補、便民服務(wù)響應(yīng)速度快，附加服務(wù)優(yōu)勢明顯。

⑤合伙人模式留住核心人才。2023年3月正式落地門店合伙人制度，先后孵化春木森、訊凌馳、賽利雅獨立子品牌門店。合伙門店共享總部供應(yīng)鏈、管理體系與財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)人才留存與規(guī)模擴張。

值得一提的是，本地所有模仿博雅邦的公司均以失敗告終。為什么？因為模仿者只學(xué)了低客單價、低毛利；沒學(xué)會背后的高效率、低投訴率、高中低產(chǎn)品組合和底蘊沉淀。

知者認(rèn)為博雅邦是一家有底蘊的公司。底蘊可以簡單理解為，正向的企業(yè)文化篩選，并沉淀了一支符合價值觀，能力夠的團(tuán)隊，而且企業(yè)發(fā)展過程中長出了相對的競爭力。

（2）現(xiàn)存問題

在持續(xù)深耕的過程中，企業(yè)也面臨一些需要逐步優(yōu)化的課題：一是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上對回遷房賽道的依存度較高，隨著未來幾年該市場進(jìn)入存量競爭階段，多元渠道拓展將成為重要補充；二是設(shè)計團(tuán)隊在回遷房領(lǐng)域積累了快速響應(yīng)的能力，而面向中高端整裝市場，個性化設(shè)計服務(wù)體系的建設(shè)仍處于蓄力階段；三是在規(guī)模擴張的背景下，人才梯隊、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)與內(nèi)部協(xié)同機制尚有提升空間，各門店在政策理解與執(zhí)行上的一致性也需進(jìn)一步加強；四是自研數(shù)字化系統(tǒng)雖與業(yè)務(wù)貼合緊密，但全流程賦能的成熟度還需持續(xù)打磨。這些問題企業(yè)已有清晰認(rèn)知，并有序推進(jìn)改善。

三、盛棠集團(tuán)戰(zhàn)略升級和企業(yè)文化落地

1.3-5年整體戰(zhàn)略規(guī)劃

以西安本土深耕為根基，堅守回遷房基本盤；以中高端整裝作為新增長極；依托多品牌矩陣拓寬增長路徑。持續(xù)強化獲客、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、組織能力、產(chǎn)業(yè)化工人五大優(yōu)勢，實現(xiàn)從“類工裝”快裝向中高端個性化整裝全面轉(zhuǎn)型，打造西安本地口碑領(lǐng)先的綜合性家裝集團(tuán)。

（1）向上卷，打造中高端整裝品牌——芭寶整裝

結(jié)合市場需求與企業(yè)自身積淀，2025年企業(yè)重金打造芭寶整裝中高端品牌，推出八大服務(wù)保障：正品材料、環(huán)保健康、產(chǎn)業(yè)工人、價格透明、品質(zhì)施工、工期保障、零增項、售后完善，踐行“不欺騙、不推諉，口碑為王、客戶至上”的服務(wù)理念。

張三寶明確，博雅邦主打極致性價比，芭寶整裝主打極致服務(wù)。服務(wù)原則是可退可不退的以客戶優(yōu)先、可換可不換的以客戶優(yōu)先、責(zé)任界定不清的以公司優(yōu)先承擔(dān)。

同時，針對中高端套餐明確規(guī)則，廚房柜體超出標(biāo)準(zhǔn)尺寸不加價，水電工程全包不限使用量，壁龕、吊頂造型不限數(shù)量；套餐內(nèi)軟裝支持一定程度個性化定制，最大化提升客戶體

驗。

（2）擴業(yè)務(wù)，挖掘存量市場新增量

2000-2024年交付的新房曾催生了數(shù)千家裝企的繁榮，基于對市場趨勢的判斷，張三寶認(rèn)為2024年及之前建成的房屋，將在未來24年重裝一遍，這是新的機遇。盛棠明確了發(fā)展邏輯，即先夯實主營業(yè)務(wù)基本盤，再逐步培育全新能力。

除芭寶整裝外，同步打造自有定制品牌勁邦定制，培育專業(yè)安裝工人團(tuán)隊；加大舊房局部改造、全屋翻新等細(xì)分賽道投入，將其定為未來增長方向，并面向全國廣納優(yōu)秀人才。

2、新的企業(yè)文化

2025年5月，知者深入盛棠調(diào)研，基于其原有企業(yè)文化做了重新梳理和升級。

原來的愿景是：“挖掘每個人內(nèi)心的真善美，成為行業(yè)的一股清流，做時代傳奇。”梳理后升級為：“喚醒人居空間中的真、善、美，在浮華行業(yè)中守護(hù)本真，書寫時代的匠心傳奇。”

為什么從“挖掘”改為“喚醒”？因為內(nèi)心的真善美，得有才可以喚醒，是挖掘不出來的，用喚醒更準(zhǔn)確。企業(yè)是通過企業(yè)文化去篩選人、凝聚人、約束人，而不是試圖改變?nèi)恕?/span>

之前沒有使命，對應(yīng)愿景中的真善美，知者對其使命也作了補充：“讓客戶因為我們的作品而喜樂，讓員工因為我們的向善而驕傲，讓行業(yè)因為我們的努力而美好。”

價值觀提煉為：正心、正念、正行；共創(chuàng)、共享、共擔(dān)；公平、公開、公正。尤其是“正心、正念、正行”，張三寶看了很有共鳴，說：“這不就是說的我們嗎？”

客戶服務(wù)理念是不欺騙、不推諉，口碑為王、客戶至上；產(chǎn)品理念是一站式購齊、閉口合同，省心、省力、省錢；經(jīng)營理念是誠信務(wù)實，先利人后利己；管理理念繼續(xù)沿用之前的唯才是用，唯德重用；合作理念是同心同行，互利共贏。

2026年《盛棠集團(tuán)文化手冊》及系列文化落地工具，正是對這種文化的踐行。它不是在年會念一遍的標(biāo)語，而是正在滲透到營銷、產(chǎn)品、組織和交付等維度的正向推力——讓文化從"知道"走向"做到"。

我們認(rèn)為企業(yè)文化一定是源自企業(yè)基因、創(chuàng)始人心性、團(tuán)隊特點提煉出來的，而非這東西很正向，拿來就用。

四．帶給我們的啟示

1.把握好發(fā)展節(jié)奏

（1）2018年產(chǎn)業(yè)化工人改革

打破行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)包、分包模式，全面推行自有產(chǎn)業(yè)工人體系，實行每月兩次固定發(fā)薪制度，解決工人工費難題，筑牢交付根基。

（2）2022年展廳全面升級

原有小型展廳無法匹配商品房客戶需求，南郊旗艦店從1000㎡擴建至6000㎡，全品類展廳拉開與同行差距，提升了品牌形象和到店轉(zhuǎn)化率。2022年企業(yè)整體產(chǎn)值過億，連續(xù)幾年實現(xiàn)穩(wěn)定增長；其中2023年起商品房裝修產(chǎn)值占比達(dá)到30%，為中高端業(yè)務(wù)發(fā)展奠定一定基礎(chǔ)。

（3）2023年多品牌合伙人門店孵化

公司壯大后部分核心人才選擇離職創(chuàng)業(yè)、成為競品。為留住人才、釋放內(nèi)部活力，全面推行門店合伙人制度，孵化三大子品牌，門店從3家擴張至6家，形成“主品牌+多子品牌”的本地平臺化格局。

2.創(chuàng)始人（心力、認(rèn)知、灰度）

（1）心力：堅守初心與長期定力

創(chuàng)始人是企業(yè)靈魂，其中創(chuàng)始人的心力（初心與定力）是企業(yè)撐過在低谷期和跨越非連續(xù)性的源動力，決定了企業(yè)的存續(xù)和高度。張三寶始終堅守“誠信務(wù)實、先利人后利己”的經(jīng)營理念，聚焦極致性價比/極致服務(wù)不動搖。企業(yè)規(guī)模擴大、采購成本下降后，選擇增質(zhì)不加價，真讓利客戶，如將599元套餐300×600mm瓷磚，統(tǒng)一免費升級為400×800mm的瓷磚。

（2）認(rèn)知：利他思維

對外堅持利他思維：主動向同行開放供應(yīng)鏈資源，希望大家不要惡意卷價格，導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，客戶成為最終受害者；曾借錢幫扶經(jīng)營困難的同行，輸出自身經(jīng)營模式；為匹配客戶需求升級整裝產(chǎn)品、不斷迭代施工工藝。

張三寶認(rèn)為做人要像太陽一樣，照亮他人。以利他之心待人，這樣彼此之間向心力更強，團(tuán)隊更有凝聚力，還能塑造好口碑。

（3）灰度管理：懂人性、善分利、會放權(quán)

2025年斥資數(shù)十萬為工人升級施工工具、為客戶免費升級套餐內(nèi)的材料、愿意將供應(yīng)鏈開放給同行、推行合伙人制度留住優(yōu)秀人才等作為，正是懂人性、善分利、能放權(quán)的真實寫照。這種灰度管理，讓企業(yè)更有活力。

業(yè)內(nèi)有人將博雅邦喻為河南礦業(yè)和胖東來的結(jié)合體，其實不太準(zhǔn)確，博雅邦是特殊環(huán)境下走出特殊路的一家公司，有其獨特魅力。

3.扶持同心同行的伙伴

（1）支持材料商

張三寶除了會做生意，還講情義，守道義。先后幫扶了多家合作伙伴，僅2024年用于企業(yè)幫扶的資金支出高達(dá)800余萬元，解決它們運營困難、資金周轉(zhuǎn)等問題；對長期合作伙伴承諾保量，確保單量穩(wěn)定性；也扶持了一批合作伙伴，如長鴻建材，甘愿為其傾囊相助。

看重合作伙伴人品，優(yōu)先支持合作多年的伙伴，不會為追求短期利益輕易替換合作多年的供應(yīng)商。供應(yīng)商若被品牌方取消代理權(quán)，公司將考慮同步終止合作，比起生意，更在乎情義。此外，還愿意聯(lián)合供應(yīng)商向廠家要政策。

（2）合伙人門店孵化機制

張三寶經(jīng)常說：希望更多員工從“1-5年的利益共同體”成長為“5-10年的事業(yè)共同體”，再到“10年以上的命運共同體”。目前，已有合伙人拿到了結(jié)果。

集團(tuán)占股80%，合伙人出資20%并擔(dān)任店長，分紅反之；新店初期虧損仍保障合伙人基礎(chǔ)收益，年底給一定數(shù)額分紅；總部派遣監(jiān)理、工程經(jīng)理短期支援新店，確保標(biāo)準(zhǔn)落地；為合伙人門店開放自研系統(tǒng)，減少他們?nèi)肆?、管理、運營等成本。

公司對內(nèi)成就員工，對外推動上下游更健康，打造多方共贏的良性商業(yè)生態(tài)。

行文至此，知者想起一句話：堅持走正道、存善心、多行利他之事，事業(yè)之路自然越走越寬、越走越遠(yuǎn)。家裝行業(yè)的繁榮發(fā)展不是零和博弈，而是攜手共進(jìn)。

立身之本，在于正心；經(jīng)營之道，在于利他。

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